年终岁尾总少不了一番盘点。对于东光化工有限责任公司董事长兼总经理王治河而言，今年最大的收获莫过于公司１８万吨合成氨、３０万吨尿素工程的顺利实施：在克服重重困难之后，这个投资７亿元的项目设备安装已经进入扫尾阶段，明年开春就可以试车。

　　深谙“小步快跑”战略的东化人首次迈出真正意义上的一大步。作为公司的当家人，王治河对这个项目倾注了太多的心血。

　　“这套工程完工后，公司马上会投资６亿元实施第二个“１８—３０”工程，达到１００万吨尿素、２０万吨甲醇的产能；之后再利用两年时间建成年产１００万吨的尿基复合肥项目，从而在３至５年内，把东光打造成河北最大的尿素和农业肥料生产基地，公司年销售收入突破５０亿元，利税突破５亿元。”指着已经耸立而起的化工塔和旁边的空地，王治河向记者展示着他心中的远景蓝图。

　　因为宏图在胸，他选择了为企业殚精竭虑，忘我工作；因为宏图在胸，他肩负自己对于社会和企业的责任，拼搏进取，永不止步。

　　迎难而上，拼搏进取，以突围的勇气和求生的决心，带领风雨飘摇的小化肥厂发展成县域经济支柱企业

　　如今，东化已具备年产尿素２８万吨、甲醇３万吨、塑料编织袋６００万套、生物降解塑料制品１万吨的生产能力，是名副其实的县域支柱企业。今年上半年，公司实现销售收入３亿元，纳税４８００万元。

　　可是，在王治河接任厂长的１９９２年，企业合成氨年生产能力仅为１．５万吨，资产总值不足１０００万元。企业处于人浮于事、经营连年亏损的境地。

　　王治河接任后，非常清醒地认识到：市场竞争是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。企业发展慢就有被淘汰的可能，更何况当时企业基础条件太差，几乎停滞不前。经过多方考察，反复权衡，他决定根据自身条件，补短扬长，围绕扩大规模，填平补齐，技术改造。这就是后来被当作传家宝的发展战略——“量力而行，小步快跑，滚动发展”。

　　“小步前进，风险低、好吸收、好消化，企业因此滚雪球一样壮大起来。但是，不断的技改，意味着时刻面对不断出现的新难题。”王治河坦言，东化走过的是一条遍布荆棘、充满挑战的坎坷之路。

　　“最难是企业改尿素的前前后后。”当时公司所经历的生死考验和自己经受的磨难让王治河永远铭记——

　　年年搞技改，年年上项目，年年有投入，年年见效益。到２０００年，东化的生产能力达到年产合成氨８万吨，消耗、成本、管理等各项指标都成为同行业最好的企业之一。这一年，公司的１３万吨尿素技改工程开工了。

　　这个项目是在一片“杀”声中上马的。之前，邻县两家化肥厂都因这一项目而陷入困境。当时，东化生产碳铵年盈利５００万元左右，日子过得还不错。但是，在王治河看来，碳铵这种低档产品已不适应农业结构调整和市场需求，不改或许好日子还能维持三五年，但之后只有“安乐死”。

　　人无远虑，必有近忧。与其“安乐等死”，不如闯出一条生路来。王治河和班子成员决定背水一战。之后，他们召开职代会商议，引导全厂职工统一了思想认识。

　　资金是最大难题。为了筹集项目资金，王治河和一班人跑断腿、磨破嘴，多渠道融资。在努力奔波下，１３万吨尿素项目被增补为当年的市重点项目，市县领导多次出面协调解决资金难题。但由于项目不在国家政策扶持之列，建设资金仍难以到位。等到土建完工，手头资金也没了，无力购买新设备安装调试。

　　厂房已经抵押，向银行贷款再也找不出可抵押的东西。王治河心急如焚，班子成员的住房拿来抵押贷款，仍旧杯水车薪，资金缺口很大。他们召开职工大会，讲出眼前的困难。没想到，１７点开会，到１９点之前，职工的房证及相关证件一户不少全交齐了，最终换来７００多万元贷款。

　　在大家共同努力下，２００１年６月，１３万吨尿素技改工程一次性试车成功，不但工期提前２个月完成，实际投资也比预算节省近千万元。

　　２００１年７月３０日，在尿素投产后，王治河想一鼓作气把合成氨技改搞上去。他在去北京考察设备途中，不幸遭遇车祸，两条腿三处粉碎性骨折，在医院昏迷了７天才清醒过来。

　　当时正值尿素市场低迷期，企业对尿素生产没有任何经验，因产品成本过高出现亏损。加上流动资金紧张，入不敷出。诸多问题和困难因王治河住院得不到及时处理，而日益凸显出来。特别是进入２００２年，煤价大幅上涨，仅这一项，尿素成本每吨增加２００多元。为维持生产，东化不得不靠大量预售产品勉强维持，企业陷入寅吃卯粮、内外交困的境地。

　　住院治疗仅４５天，王治河就待不住了，不顾医生劝阻，打着石膏回到公司。两腿动不了，他就躺在病床上召集班子会研究对策；刚能坐起来，就坐着轮椅去上班。王治河的行动稳定了军心，深深感染着企业的每一名员工，大家显现出空前的团结，一度混乱的各项工作逐渐步入正轨。

　　稳定军心后，能拄拐走路的王治河，又赶奔山西矿区和东北化肥销区请求资金支持。他拄着拐在外跑了２０多天，行程６０００多公里，腿疼得受不了就吃镇痛片。在深受客户感动的同时，更从王治河身上看到东化的前景和诚信，纷纷解囊。这一趟王治河借来７００多万元，缓解了资金难题。

　　依靠群策群力，依靠拼搏精神，东化不仅走出“生产就赔钱，停产即破产”的境地，并且当年实现利税１１００万元。

　　每次技改成功后，公司总会有个别人出现满足现状情绪，以为可以停下来歇歇了。而每一次都是以王治河为首的公司领导层坚定发展信念不动摇。

　　——２００４年，企业彻底走出困局，公司干部职工中产生了应该过一段轻松日子的想法。王治河却开始谋划实施２０万吨尿素技改工程。

　　——２００５年，为了改变公司单一的产品结构，王治河开始谋划以玉米淀粉为原料生产可降解塑料制品项目。

　　——２００６年，东化尿素生产装置的生产能力基本达到饱和，再没有扩大产能的余地。王治河提出新上一套“１８—３０”尿素装置的设想。

　　“一个企业要想生存，就要不断发展。当企业发展到一定程度，是停滞不前，还是继续发展，是考验企业家的关键时刻。”王治河居安思危，从不满足于取得的成绩，而是一门心思抓发展，把成绩作为前进的阶梯，一步步设计着东化新的未来，从不止歇。

　　新上一套“１８—３０”尿素装置，对习惯“小步快跑”的东化公司来说是破天荒的大动作。动作大，风险就大，但对这个决策的表决却出乎意料的顺利，班子成员一致赞同。有些职工却认为这一步迈得过大了，担心有闪失。

　　王治河利用职代会、座谈会及私下讨论等形式同职工交流，用公司发展实例引导大家，坚定不发展、不大发展就会被淘汰的信念。在讨论中，大家的认识得到统一。王治河说，自己喜欢和职工讨论，因为讨论越广泛，决议就越严密，这成了东化决策的一个传统。决议一旦定下来，就要不折不扣地去落实。

　　尽管东化一直技改不断，但完整上一套新装置之前还从未搞过，因此在新址建设的“１８—３０”工程，不仅是东化的二次创业，也让东化面临着很多前所未遇的困难。王治河当仁不让地担起工程建设的重担，资金协调、工程设计、设备采购、现场施工……哪个环节有问题和困难，哪里就会出现他的身影。

　　只要不出差，王治河每天都要到技改项目施工现场去，总能发现一些别人发现不了或在别人眼里很小的问题。在“１８—３０”工程中，造气车间有一条回水沟，按设计方案，回水沟紧贴车间墙体，将车间和外部设备区隔开。王治河发现了这一点，当即向工程人员提出质疑并提出两条改进方案，以避免职工检修来回跨沟的不便和其他安全隐患。

　　今年５月，四川发生大地震，工程核心设备尿素合成塔供货方在重灾区什邡。当时，工程已进入设备安装阶段，如果尿素合成塔不能及时到位，其他很多设备安装工作将无法正常展开。７月初，在余震不断情况下，王治河带领采购人员亲赴什邡厂家，厂方在恢复正常生产后，优先保证了东化设备及时到位。

　　王治河一心扑在工程上，从不计较个人吃苦受累。２００１年车祸时双腿都植入了钢板，至今左腿中的钢板还嵌在体内。之所以还没有取出来，就是因为“这两年工作太忙，分不开身”。

　　对此，很多亲友不理解。５０多岁的人了，把东化带到目前的状况已经很成功了，金钱、荣誉都有了，现在该享一下清福了，干嘛还要费这么大劲、冒这么大险上大项目。

　　王治河认为，一个人一生中的财富，不是看他个人拥有了多少，而是看他向社会奉献了多少。企业的发展是大局，把企业发展好就是对社会的奉献。他说，对企业来讲，我是带头人，对社会来讲，我是一名员，我现在考虑的不是个人得失，而是要对企业、社会尽点责任。王治河说，如今党和政府为企业营造了这么好的发展环境，企业如果不加快发展就对不起这些条件了。

　　全国氮肥行业生产规模第４６位，效益第２８位。这是东化在全国同行业中的排名。效益高于规模１８个位次，管理在东化的作用可见一斑。

　　王治河常说，小氮肥企业属连续的机械化生产，操作中阀门拧大一点或小一点，随意一点或正规一点，对企业效益影响很大，一年下来效益差别恐怕要以百万元计。搞生产就像过日子一样，不能因为家大业大就大手大脚。

　　技改，他算计。不能产生效益或技改效益不能抵消资金利息的技改，多次被他否决。即便是多方论证上马的项目，他也决不拘泥于设计，而是在保证生产安全的情况下，尽可能减少投入。每年因此节省的开支多达上百万元。

　　购销，他算计。上任后的第一年，他就把“冬甩”改为“冬贮”，贷款积存化肥，为厂里多添了几十万元的进项。

　　生产，他算计。原料煤原是随用随买，他改为淡季多买，一年就节约了百八十万元。

　　基建，他算计。小砖头、废电线、旧工具等别人眼中的废料，他都能找到合适的用途。一些小工程，自己能动手的，决不请外人。

　　出差，他也算计。每年他外出时间近２００天，住宿，住最便宜的旅馆；吃饭，街边小摊找最便宜的对付。

　　因此，王治河在公司有了“算计厂长”的“雅号”。与王治河共事多年的东化工会主席李广凯说，这称呼不是戏谑，是职工对他由衷的佩服。

　　一次，东化在经营中遇到暂时困难，王治河去吉林一客户处求援，花７元钱请人吃饭，却借来２００万元。对方说，看老王这样节俭，把钱交给他，我们放心。

　　２００５年，东化启动新厂区建设。之前，王治河带着厂部办公人员连干７天，把仓库内剩余一节节的电缆进行整理，清理出２０００多米电缆。王治河早给这些东西派了用场：用在生产区不合适，接好后用在办公区照明不是很好吗？一句话让这些废物重新产生效益。

　　化肥储存大棚，以往由社会施工队建，一个投资几十万元。王治河提出利用生产淘汰的换热器自己制作。两个５０００平方米的大棚很快建成，防雨效果毫不逊色。

　　公司每次技改，旧墙里的砖头他都叫工人们一块块挑出来摆放好，以备后用。对此常有人抱怨，一块旧砖头能值几个钱？这么做值吗？他说：“不在于砖头值多少钱，关键是要让职工学会如何过日子。”

　　他的“算计”能力，来自于他对企业的熟稔。用职工的线年进厂，从普通的操作工干起，几乎把企业各岗位干了个遍，公司有多少家底儿他“门清儿”。

　　“算计”能力，让王治河更善于进行机制体制创新。王治河出任厂长时，企事业单位广泛流行财务“一支笔”，他却取消了这项制度，把财务审批权分解到每名班子成员名下。这让班子成员感到手中有实权，遇事敢负责，工作更主动。

　　“算计”能力，也让王治河更懂得如何与职工交流。他与职工多是在工作之余通过闲聊天、开玩笑听取他们的真实想法。他和职工有个约定：８小时之外，没有领导，自己只是公司的一个老大哥。职工家中有红白事，生活中有什么困难，他都记在心上。１９９８年，职工王正奇因病无法正常工作，家庭生活很困难。王治河让公司为他办理病退，把他爱人安排进公司上班。今年，王正奇的女儿初中毕业，又被破例招进公司。

　　这样一个精于“算计”的厂长，却从没有为自己算计过。近几年来，县委、县政府奖励给他的奖金，每年少则几十万，多则上百万。这些钱，王治河如果装进腰包，谁都无可厚非。可他每年只拿十分之一，剩下的以总经理特别奖等名目全都奖给了职工。

　　在王治河的带动和感染下，东化逐步形成了一整套管理制度和管理模式，工作标准化、管理制度化、考核数字化、行为规范化成为员工一致的行动，各项管理制度都能够持之以恒地去落实。

　　在“１８—３０”技改工程中，仅污水处理设施一项，投资就高达７０００万元；而用来消除废气的两台１．２万千瓦发电机组投资也高达６０００万元。

　　王治河有这样一个理念：投资回报必须以科学的态度来对待，而不是一加一地来算账，一比一地来对比。环保是科学发展、生态发展的根本要求，是最该花钱的地方，因为不是企业消灭污染，就是污染消灭企业。

　　以往，化肥生产企业给人的印象是水不清、气难闻、粉漫天。１９９２年，王治河出任东光化肥厂厂长后，就立志改变这种状况，确定了创建“魅力工厂”的目标。

　　这些年，王治河盯住引进、吸收有利于治理跑冒滴漏、节能降耗的各种新技术、新工艺，特别是在技改时，不管对什么项目，都有环保要求。同时，将能耗、排污、节支和增产、增效等指标，一起列入责任承包范围，和个人利益紧密挂钩，在企业上下形成了比较健全的节能减排管理制度。

　　为使环保“看得见，摸得着”，王治河提议在厂区内外种植大量的杜鹃、月季等花朵。只要生产中有氨气超标排放，这些“鲜花”就会“蔫头耷耳”，甚至花瓣、花叶脱落；如果粉尘超标排放，花瓣、花叶上就会很快落满土灰，并改变颜色，提醒人们采取治理措施。

　　２００６年１０月，东化总部搬迁，王治河一手设计了新厂区的绿化。这完全是个“花园式工厂”——盛夏时节，鲜花怒放，绿草如茵，树影婆娑……与老厂区不同的是，菊花、喇叭花、“死不了”等草本花多了，木本花少了。这个改变告诉人们，东化环境治理的力度更大、要求也更高了。因为草本花比木本花对污染的反应更敏感，企业只有对环境进行更全面、彻底的治理，才能保证这些花朵正常生长和开放。

　　办公楼前的大水池里养着鱼。王治河说，水池是昭和公司生产用水的循环池，后来发现处理后的水质较好，就在水中放进了鱼苗。

　　３０多年来，东化公司只能生产合成氨产品，单一的产品结构极大地束缚了企业的发展，抗市场冲击能力较弱。为改变这一状况，王治河以独到的见解开始了新的创业

　　２００５年１０月，报纸上一条以玉米淀粉为原料生产可降解塑料制品的信息，让他的眼睛为之一亮：随着石油价格的不断攀升，以及国家治理“白色污染”力度逐渐加大，就必须有一种可降解的生物制品来代替塑料材料。而东光作为传统产粮大县，玉米产量巨大，原料丰富。

　　搞化肥的，有能力承接高科技项目吗？能把握市场吗？技术持有方给了王治河当头一棒。

　　只要认准的事决不放弃。北京工商大学、浙江大学、中国轻工业塑料研究所等几家项目研发单位成为他公关的对象，他苦口婆心地向人家介绍东光的优势，介绍企业的市场潜力……

　　对方感受到了王治河的诚意和决心，终于答应项目落户东化。王治河兴奋不已，把新项目名称定为昭和，取“昭示和谐”之意。

　　昭和生态科技有限公司的产品主要定位在可降解性购物袋、一次性餐具、注塑产品等。两年来，公司已与家乐福、易初莲花等知名超市合作，８０％以上产品出口美国、日本、加拿大、澳大利亚、韩国等多个国家。

　　今年４月，经北京奥组委严格审核、比选，昭和公司生产的一次性水果托盘在众多产品中脱颖而出，成为服务奥运的两家北京餐饮企业的“指定水果托盘”，走进了水立方、五棵松篮球馆等１６个奥运比赛场馆。

　　按王治河的设想，几年后昭和年产量将达到１５万吨，这就意味着每年将消耗近３０万吨的玉米，不仅会进一步促进农民增收，也为有着“江北塑料第一乡”的东光县塑料包装产业探索出一条符合科学发展的转型之路。

　　诚实守信，以心换心，把最简单的市场法则运用到极致，使东化的产品成为市场的宠儿

　　“ 诚信经营”是基本的经商之道。这样一个看似简单的行为准则，对于很多人来说却很难做到的。而 “诚信经营”正是王治河多年闯荡市场的制胜法宝。他一直用个人与企业的奋斗实践着这个朴实的承诺，也靠诚实守信，在波涛汹涌的商海中闯出了一条条生路。

　　２００７年秋，吉林扶余化工厂准备预订东化一批尿素，当时尿素的市场价格正处于滑坡阶段。扶余化工厂计划等化肥价格回落时订货，处于观望状态。

　　王治河知道这个情况后，立即拨通了扶余化工厂的电话，耐心替他们分析了当月的价格走势，并肯定地说当前的价格是最低谷，不会再跌了，现在购买可为企业节省一大笔钱。电话打完，扶余化工厂立即将６０００吨尿素的货款汇了过来。不过言谈中听得出，他们对王治河的推断还是将信将疑。

　　１０天过去了，尿素没降价；１５天过去了，尿素开始涨价；１个月过去了，每吨尿素飞涨了１００元，扶余化工厂一笔生意就省了６０万元！

　　东化有很多工业用户，他们对市场行情相对不太了解，所以东化人经常替他们做市场分析。化肥价格四季有别，随着市场需求呈现周期性变化，精准的分析往往会为用户节省巨大开支。王治河常常是既当供货商，又做经济师，在保证企业自身利益前提下，为用户支招。王治河说，交一个朋友并赢得朋友的信赖比赚钱更可贵，更长远。

　　除此之外，王治河还从细节处打造诚信品牌。他要求，客户预交款发货后，即使剩下几元钱，也要及时和客户算清。能捎的捎，不能捎的尽量送去。辽宁省昌图县三江口镇的一家农资经销商在东化生产碳铵时购过一批货，已多年没有业务往来，账面上还剩下２４０元。按照东化的财务规定，客户领取剩余钱款必须有亲笔收据，王治河便派人打电话给这家企业，让他们取回这２４０元钱。当东化说明意图后，对方扑哧就笑了：“这么点钱，还不够麻烦的，你们买烟抽吧！我们不要了。”

　　２００５年，王治河让公司销售人员去东北谈业务时把钱送到客户手里。千里迢迢送来２００多元钱，让客户十分感动，当场表示，尽管当地农民都认可内蒙古生产的尿素，但他愿意试销一下东化的尿素。从那之后，这个经销商和东化重新建立了联系，到今年，销售量已经达到１０个车皮。

　　东化的诚实经营赢得了客户的信赖，这种信赖也成为东化不断拓展市场的利器。王治河说，没有奔波和信誉，市场不会自己上门，而盲目奔波无异匹夫之勇，结交客户要用心。

　　１９９７年的一天，长春市某区农资公司总经理陈书祥去德州定化肥，路过东光时王治河热情接待了他，还陪他参观了厂区和铁佛寺。两天过去了，这位陈经理很纳闷儿，王治河没和他扯生意，但他从心底感到这是个可信赖的合作伙伴。第三天他说去德州，王治河还是二话没说，马上安排司机送他，陈书祥激动地把包一放，攥住王治河的手说：“老王，嘛还去德州，这货我就在你这儿定了！”这次，陈书祥定购了１０００吨碳铵。回长春后，陈书祥成了东化的代言人，一个月内，长春又有３家客户与东化建立了稳固的业务关系。

　　有人说，商场上没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话在王治河那里却打了折扣。他说，交人先交心，与客户交往应该有福同享，有难同当。

　　２００２年，在东化最困难的时期，躺在病床上的王治河打电话求助，拄双拐登门，冲着东化的声誉和王治河的真诚，吉林德惠市农资公司当天就将６８０万元货款汇到东化账上。而客户有求于东化，东化也必定毫不含糊，周济钱款，及时发送货物，且不少一点分量。

　　一来二去，东化交下了一批“铁哥们”，并形成了共抗风险、共求发展的关系。东化遇到几千万甚至上亿元资金缺口，往往通过客户的帮助就能解决。

　　东化真情拥抱市场，市场给东化以丰厚的回报。如今，东化的市场遍布东北三省及江苏、山东、安徽等２８个省市，东化的产品在很多地方落地生根，成为市场的宠儿，所向披靡。

　　从一个小小的县办化肥厂发展到县域经济支柱企业，在企业每一步艰难的行进中，都凝聚着王治河的心血和智慧。

　　王治河说，创业，就像是春天的播种，一个有社会责任的人是不会停下来的，他会凭着一腔热情播洒，只有这样，社会才会丰富多彩，发展才会充满希望。